Виды инструктажей на предприятии: Виды инструктажей по охране труда и их периодичность

Важно! Нельзя поставить работать персонал к станкам, не объяснив принцип их работы, не озвучив меры безопасности и способы защиты.

Проводить инструктирование допускаются только сотрудники, прошедшие обучение. В зависимости от штатной численности компании, это могут быть руководители подразделений или специалист по ОТ. Данные полномочия утверждаются приказом директора.

Вводное инструктирование проводится единожды — при приеме. Инструктаж на рабочем месте — перед началом трудовой деятельности в каждой должности. Сколько раз в год будет проводится повторный инструктаж по охране труда определяет руководитель, но не меньше двух раз. Целевое и внеплановое инструктирование осуществляется по ситуации.

Фактом, подтверждающим прохождение инструктажа, является регистрация в соответствующем журнале. Ответственным за его ведение назначается тот, кто проводит занятия по ОТ с персоналом.

Виды инструктажей по охране труда. Порядок и сроки их проведения — Студопедия

определение, инструктажи и какие их виды предусмотрены

Инструктаж по охране труда – неотъемлемая часть производственного процесса, без которой нормальное функционирование организации в целом может стать невозможным. Некачественный или же несвоевременный инструктаж может повлечь за собой самые разные последствия, начиная от некачественного выполнения работы сотрудниками и заканчивая сложными ситуациями аварийного характера.

О том, как правильно должен проводиться инструктаж, о его видах и особенностях периодичности проведения и пойдет речь в сегодняшней статье.

Инструктаж – кому он нужен и зачем

Что такое инструктаж по охране труда?

Инструктаж персонала – довольно часто встречающаяся необходимость, выполнение которой позволяет добиться сразу нескольких положительных результатов.

Предназначен инструктаж прежде всего для обучения персонала действиям в той или иной ситуации.

Кроме того, проведение инструктажа позволяет более точно уяснить многие понятия и принципы действий, ответить на имеющиеся у сотрудников вопросы, а также обезопасить и усовершенствовать работу подчиненных в плане производительности.

В зависимости от необходимости, типа инструктажа, его особенностей может выбираться та или иная периодичность проведения инструктажа.

Также стоит отметить, что отказ от выполнения инструктажа, его недобросовестное выполнение или же выполнение сотрудником без специальной подготовки недопустимо, так как может привести к серьезным последствиям, вплоть до угрозы жизни и здоровью сотрудников и окружающих людей.

Типы

Несколько видов инструктажей.

В целом, в охране труда инструктажи делятся на несколько типов:

1. Первичные;
2. Вторичные или повторные;
3. Специализированные;
4. Общие;
5. Дополнительные;
6. Внеплановые;
7. Плановые;
8. Вводные.

Все эти типы инструктажа могут как перекликаться между собой, так и существовать автономно. Например, может быть проведен вводный первичный инструктаж, либо же повторный внеплановый.

Тут все зависит от обстоятельств проведения и производственной необходимости.

Первичный

Данный инструктаж подготавливает к работе.

Охарактеризуем вкратце каждый тип инструктажа. Начнем с самого простого и понятного типа – первичного инструктажа. Он проводится как правило при приеме на работу еще до начала трудовой деятельности.

Главными задачами такого инструктажа является:

1. Описание условий работы в компании или на производстве;
2. Характеристика всех опасных и особо опасных объектов в организации;
3. Обучение безопасным приемам работы специалистов;
4. Порядок подготовки к проведению работ;
5. Техника личной безопасности на месте службы;
6. Действия в экстренных и неординарных ситуациях;
7. Расположение средств личной безопасности, а также пожарной кнопки, средств тушения и так далее.

Таким образом, можно сказать, что данный инструктаж подготавливает сотрудника к работе и позволяет четко понимать и различать все типы опасностей, которые могут возникнуть в процессе труда.

К данному инструктажу обычно призывают всех тех, кто только был принят на работу, перевелся из другого отдела, либо же сменил должность внутри компании.

Вторичный или повторный

Такой тип инструктажа является в своем роде «напоминанием» всех тех правил и знаний, которые сотрудники получали ранее. Чаще всего такой вид инструктажа проводится с определенным периодом, например, ежегодно или же один раз в три месяца.

Помимо повторения всех полученных ранее знаний, сотрудники также могут дополнительно задать возникающие вопросы. Также при данном виде инструктажа возможно освещения новых тем, таких, как последние изменения законодательства в данной отрасли, смена принципов работы компании, замена оборудования и особенности обращения с новой техникой и так далее.

Специализированный

Вид инструктажа, который проводится только для определенной, отдельно взятой категории сотрудников. Например, только для инженеров, электриков, системных администраторов.

Суть такого инструктажа направлена прежде всего на рассмотрение безопасности отдельно взятого вида деятельности в частности, а затем уже на сохранение безопасных условий труда на всем предприятии в целом.

Проводиться такой инструктаж может как по плану, так и внепланово. Кроме того, он может носить тип общего инструктажа либо же дополнительного.

Общий

Проводится для всех.

Общий инструктаж позволяет представить для сотрудников принцип реализации безопасного труда и особенностей работы с тем или иным оборудование в целом. То есть, он может проводиться для всех сотрудников одновременно.

Обычно при подобном типе инструктажа рассматриваются такие понятия, как нормы труда и отдыха, принцип работы с техникой повышенной опасности и так далее.

Такой инструктаж чаще всего плановый, и только в особых ситуациях руководство может принять решение, о проведении внепланового и срочного собрания для проведения инструктажа.

Дополнительный

Данный вид инструктажа может проводиться по необходимости и чаще всего он является срочным или внеплановым. Например, если требуется использовать новые принципы работы, либо же применять иную технику.

Также данный тип инструкций для персонала может быть использован во время внештатных ситуаций для предотвращения возможных последствий, таких как аварии и ЧС.

Внеплановый

По сути своей данный вид инструктажа является дополнительным и чаще всего привязан к какому-то событию. Например, несчастный случай на работе из-за несоблюдения техники безопасности, возникновение внештатной или же чрезвычайной ситуации и так далее.

Внеплановый инструктаж подразумевает под собой срочность проведения и может быть отложен он только в некоторых случаях.

Внеплановый инструктаж дополнительно может сочетаться с некоторыми другими видами, например, с инструктажем специализированным или повторным.

Плановый

Проводится по графику.

Данный тип инструктажа можно отнести к группе повторных или вторичных. Чаще всего данный вид инструктирования специалистов проводится строго в соответствии с графиком, который разрабатывается специалистом по охране труда, после согласования с руководителем, а затем непосредственно начальником компании утверждается.

Перенос инструктажа по графику или по плану возможен только в случае острой необходимости и предварительно согласуется с директором или руководителем компании. Дополнительно извещается персонал о перенесении даты инструктажа.

Инструктаж может быть перенесен на другую дату, но отменить его невозможно ни при каких обстоятельствах.

Вводный

Данный инструктаж чаще всего сопряжен с другими типами инструкций, например с первоначальным или плановым.

Его название говорит само за себя – на вводном инструктаже рассматриваются основные принципы и понятия, а затем уже, во время специализированного, первичного или другого инструктажа проводится более детальная проработка всех навыков, понятий и умений специалиста.

Периодичность

Проводятся по решению руководства.

Периодичность проведения инструктажа может быть самой разной – все зависит от принципов работы компании, решения руководителя, а также от требований нормативно-правовых актов, которыми в своей работе руководствуется специалист по охране труда.

В целом же, выделяют следующие периодичности инструктажа:

• ежедневный;
• разовый;
• еженедельный;
• ежегодный;
• ежемесячный и так далее.

В зависимости от принципов работы компании и законодательных требований, в начале года создается и утверждается план проведения инструктажей, который впоследствии и выполняется.

После выполнения плана обязательно составляется отчет о выполнении мероприятий и их результатах.

Последствия отказа от проведения

Отказ от проведения инструктажа любого типа недопустим, так как это может привести к самым непредвиденным ситуациям:

• травмам в процессе работы;
• нанесению вреда здоровью различной тяжести;
• несчастным случаям на производстве;
• аварийным и чрезвычайным ситуациям и так далее.

Таким образом, создание плана инструктажа персонала и его добросовестное выполнение – залог безопасности не только сотрудников и всех окружающих, но и гарант сохранности имущества предприятия.

Из этого видео вы узнаете о правилах ведения журналов регистрации инструктажей.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Обязанности работодателя по проведению повторных инструктажей по охране труда

Инструктирование работников по безопасным приемам работы регулируется законодательными актами. Невыполнение этих условий наказуемо. Далее мы рассмотрим особенности повторного инструктажа по охране труда, кто его проводит, как оформляют и другие нюансы этого мероприятия.

Виды инструктажа

Всего существует 5 разновидностей инструктажей, они подразделяются:

Вид инструктажа	Кто проводит	Цель проведения
Вводный	Инструктаж проводит специалист по охране труда либо уполномоченный работник. Назначение лица, ответственного за инструктирование работников, можно закрепить распорядительным документом, при этом инструктирующий должен быть аттестован по охране труда (ОТ)	Перед тем как зайти на предприятие работник должен выслушать лекцию по ОТ. В выдаваемом материале учитываются нюансы нахождения на территории, возможные опасности, основы пожарной безопасности, оказание первой помощи, действия при возникновении аварийных ситуаций или инцидентов
Первичный	Этот вид инструктажа проводится непосредственным руководителем новому сотруднику перед тем, как приступить последнему к работе. При этом проводивший должен иметь удостоверение по ОТ и технике безопасности (ТБ)	Новичок, несмотря на то, что проходил обучение, должен быть ознакомлен с рабочим местом и с возможными опасностями новой работы. До него доводится регламент рабочего времени, в какое время установлены перерывы на обед или на отдых, а также возможные опасности в рабочей зоне
Повторный	Проводит непосредственный руководитель	Повторяется материал первичного инструктажа
Внеплановый	Проведение инструктажа работников закреплено за непосредственным руководителем	Инструктаж этого вида проводится в случае: внесения изменений в инструкции по ОТ; по результатам расследования несчастного случая, аварии или инцидента; изменения технологии производства; и иных, определенных руководством.
Целевой	Инструктирует работников руководитель	Если работника отправляют выполнять несвойственное его должностной инструкции задание или на выполнение опасных работ, то его необходимо проинструктировать согласно действующей инструкции, при этом стоит учесть, что выполнение опасных задач предполагает наличие удостоверения

Проведение инструктажей обязательно и регламентируется ГОСТом.

Кто проводит повторный инструктаж

Повторный инструктаж по охране труда: кто проводит?

Для проведения повторных инструктажей привлекаются инженерно-технические работники:

• прошедшие обучение и сдавшие экзамены по охране труда;
• имеющие удостоверение по результатам аттестации, при этом срок повторной проверки знаний не должен быть просрочен;
• лица, назначенные по приказу работодателя;
• работники, являющиеся непосредственными руководителями.

Повторный инструктаж проводится с подчиненными сотрудниками.

В какие сроки

Согласно нормативной документации проведение повторного инструктажа работников осуществляется не реже, чем раз в полгода. Но при этом не запрещается проводить это мероприятие чаще.

Чтобы зафиксировать сроки проведения рекомендуется издать локальный акт, в котором четко расписать:

• через какой период времени проводить инструктаж с работниками;
• кто может этим заниматься.

Главное, чтобы все было оформлено документально.

Периодичность проведения повторного инструктажа по ОТ и ТБ может быть установлена ежеквартально. Это решение руководства. Оно обосновано и не является излишеством, так как напоминание для работника о безопасных методах и приемах работы относится к мерам профилактики.

Нормативная база

Трудовое законодательство предписывает проведение инструктажей всех видов, а в государственном стандарте 12.004 более четко расписываются: периодичность проводимого мероприятия и кто имеет право его проводить.

Исходя из этого, следует, что работодатель обязан:

• организовать проведение инструктажей;
• направлять руководителей на обучение по ОТ и ТБ;
• организовывать разработку инструкций по ОТ;
• не допускать к выполнению производственных задач лиц, не прошедших повторный инструктаж.

В обязанности работника входит:

• выполнение требований инструкций по ОТ;
• своевременно проходить инструктажи;
• в том числе при обнаружении недостатков в отношении безопасности на рабочем месте немедленно сообщать об этом руководителю.

Немаловажным критерием является выполнение должностных и производственных инструкций, как для руководителя, так и для подчиненного.

Порядок проведения

Последовательность инструктажа по охране труда

Проведение повторного инструктажа осуществляется в следующей последовательности:

1. Руководитель подготавливает информацию из инструкций по охране труда, перечень последних рекомендуется предварительно составить (материалы можно законспектировать) и собирает работников в учебном классе либо в ином кабинете.
2. Затем проводится лекция. При возникновении вопросов делаются дополнительные пояснения.
3. Руководителем проводится краткий опрос работников об усвоении материала.
4. Проведение повторного инструктажа фиксируется в Журнале, под роспись.

В случае отсутствия работника в этот период на рабочем месте в том же Журнале рекомендуется сделать пометку карандашом, но при этом следует взять на контроль, что необходимо обязательно провести инструктаж при выходе на работу отсутствующего.

Программа повторного инструктажа

Нормативная база предусматривает наличие у работодателя Программы проведения инструктажа.

Документ должен содержать следующую информацию:

1. Раздел «Общие Сведения». Здесь указываются номера инструкций по ОТ и ТБ, регламентирующих безопасность нахождения на территории предприятия, электробезопасность, правила работы со стремянками, использование средств индивидуальной защиты (СИЗ). Руководителю стоит обратить внимание на то, какие опасности существуют на его участке.
2. Основной раздел. В этом разделе указываются номера нормативных актов по ОТ, касающиеся непосредственной производственной деятельности, но для каждой профессии они разные. Например, для токаря это одна инструкция, а для слесаря иная.
3. Раздел «Пожарная безопасность». Если на предприятии имеется инструкция по пожарной безопасности, то достаточно указать ее номер, а если таковой не существует, то можно расписать основные моменты то этому направлению. К примеру, действия в случае возгорания, правила пользования огнетушителями, порядок оповещения о пожаре.
4. Раздел «Оказание первой помощи». Рекомендуется отразить основные приемы оказания первой помощи пострадавшему в результате несчастного случая. При наличии нормативного документа достаточно указать номер в Программе.
5. В заключении рекомендуется провести опрос работников по полученному материалу.

Напротив каждого раздела должно указываться время проведения инструктажа, определенное работодателем. Это время необходимо учитывать как рабочее.

Программа инструктажа подписывается руководителем, согласовывается с представителем службы охраны труда и утверждается работодателем.

Как оформить документально

Процесс оформления инструктажа

Для подтверждения факта проведения повторного инструктажа осуществляются записи в специальных журналах. Правильно организовать этот процесс рекомендуется следующим образом:

1. На предприятии или в организации должен быть разработан нормативный документ, в котором отражается форма журнала по ОТ, порядок заполнения, кто должен вести документацию. Обычно это стандарт Предприятия или Положение, разработанные службой по охране труда.
2. Форма заполнения журнала по ОТ должна состоять из нескольких колонок, в содержании которых указывается следующее: перечень инструкций по ОТ с номерами, дата проведения инструктажей, графы для подписей инструктирующего и инструктируемого.
3. После проведения инструктажа руководитель должен проконтролировать, где подписался работник, при этом рядом с подписью необходимо поставить дату, иначе сложно будет доказать, что инструктаж проведен в срок.

Журнал проведения инструктажа должен находиться на участке проведения работ.

Кто освобождается от проведения повторного инструктажа

Могут быть освобождены от проведения повторного инструктажа работники, деятельность которых не связана с опасностями (например, они не работают на высоте или на особо ответственном оборудовании).

Но чтобы это подтвердить документально, руководитель обязан издать распорядительный документ с перечнем лиц, освобожденных от инструктажа.
На практике это встречается, но редко, обычно работодатель стремиться к тому, чтобы работников инструктировали их руководители с заданной периодичностью.

Ответственность работодателя за непроведение

В случае непроведения повторного инструктажа, в зависимости от произошедшего, наступает ответственность работодателя:

1. Если работник получил травму легкой или средней степени тяжести, то по результатам расследования руководителю и лицу, осуществляющему контроль, выписывают штраф государственные инспекторы по ОТ или иные уполномоченные лица.
2. Если несчастный случай относится к тяжелому или заканчивается летальным исходом, то по решению комиссии и органов судебной инстанции накладываются штрафные санкции и руководителю грозит уголовная ответственность.
3. Если непроведение повторного инструктажа выявлено в результате проверки комплексной комиссии, то оформляется предписание.
4. При проведении проверок надзорными органами обнаружение факта непроведения инструктажа заканчивается выдачей предписания и наложением штрафа.

Советы работодателю

Для проведения инструктажа создается специальная служба

Для организации работы по проведению инструктажей рекомендуется создать на предприятии службу по охране труда или заключить договор со сторонними организациями, а также воспользоваться следующими рекомендациями:

1. Издать распорядительный документ о порядке проведения инструктажа, в том числе утвердить форму журнала, какие категории работников проводят инструктаж, пояснить, как заполняются графы.
2. Иметь перечень инструкций по охране труда, который должен регулярно актуализироваться.
3. Обязательны Программы проведения инструктажей для каждой профессии или выполняемой функции.
4. Обеспечить контроль за проведением инструктажей. Для удобства инженеру по ОТ рекомендуется подготовить список всех работающих и при проверке отмечать, кто прошел, а кто не прошел инструктаж.

Из видео вы узнаете о видах инструктажа по охране труда:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

COVID-19 и информационные записки предприятий (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Все, что вам нужно знать

Нарушение договора — это нарушение условий договора. В нем участвует по крайней мере одна из сторон соглашения, которая не участвует в сделке. Читать 3 мин.

Виды нарушения договора

Нарушение контракта — это нарушение условий контракта. В нем участвует по крайней мере одна из сторон в соглашении, которая не выполняет свою часть сделки. Ниже перечислены различные типы нарушений контрактов:

• Незначительное или частичное нарушение : когда одна сторона не выполняет то, что указано в контракте, она или она должны делать. Вы можете подать на него в суд, но только за «фактический ущерб».”
• Существенное нарушение : когда одна сторона не выполняет то, что она говорит в контракте, что приводит к его уничтожению и позволяет этой стороне нести ответственность за нарушение контракта. Следующее должно быть представлено, чтобы увидеть, произошло ли существенное нарушение, в соответствии с Пересчетом контрактов:
  • Насколько сильно пострадавшая пострадала от нарушения
  • Сколько может быть выплачено пострадавшему по условиям договора
  • Насколько сильно другая сторона нарушила условия контракта
  • Насколько вероятно, что другая сторона сможет выполнить невыполненные условия, в зависимости от его или ее обстоятельств
  • Добросовестное поведение другой стороны и стандарты честного ведения дел.
• Фундаментальное нарушение : когда одна сторона может подать иск против другой стороны за нарушение условий и потенциально расторгнуть договор.
• Фактическое нарушение : когда одна сторона не выполняет то, что указано в условиях, она или она собирались сделать в установленный срок.
• Предварительное нарушение : когда одна сторона прекращает выполнять свою часть сделки, что заставляет другую сторону полагать, что согласованные детали останутся неполными. Некоторые примеры этого включают отказ в оплате, отказ предоставить заказанный продукт или демонстрацию того, что одна или несколько сторон не могут или не будут выполнять свою часть сделки.На нарушившую сторону может быть предъявлен иск, и договор может быть расторгнут другой стороной.

Как фактические, так и ожидаемые нарушения могут тратить время и деньги.

Нарушение элементов договора

Вы можете заявить о нарушении договора, если у вас есть действующий договор, письменный или устный. Три элемента могут помочь определить, существует ли действующий контракт:

• Предложение: обсуждение и соглашение о том, что товары или услуги будут предоставлены в обмен на что-то ценное.Также должно быть намерение заключить контракт или соглашение.
• Акцепт: согласие сторон с указанными условиями, которое может быть легко подтверждено письменным контрактом.
• Соображение: каждая сторона получила что-то ценное от другой стороны, чтобы показать, что контракт заключается.

Чтобы выиграть судебный процесс, вы должны показать, что нарушение условий другой стороной привело к большим потерям или ущербу для вас. Это включает деньги, возможности или потерю времени.

Если вы столкнулись с нарушением договора другой стороной, есть несколько способов исправить ситуацию. Компенсационные убытки возмещаются нарушителям для покрытия убытков. Возможны два типа компенсации ущерба:

• Ожидаемые убытки могут покрыть то, что вы должны были получить по контракту.
• Косвенные убытки обычно включают косвенные убытки, такие как неполучение печи для вашей пекарни.

Подача иска о нарушении контракта

Вы можете отправить другой стороне письмо о нарушении условий контракта, сообщив ему или ей, что вы планируете подать в суд, если проблема не будет решена.Это разбудит другую сторону и сигнализирует, что что-то нужно изменить, чтобы соглашение продолжалось. Если необходимо подать иск, вам необходимо будет предоставить копию письма и любые другие соответствующие документы, подтверждающие вашу правоту. Вы можете подать иск в суд мелких тяжб, но если контракт включает в себя дорогостоящие условия, лучше поговорить с адвокатом.

Юридические условия и вопросы

• Фактический ущерб — Это деньги, которые помогают компенсировать любые деньги или имущество, потерянные из-за нарушения контракта.Присужденная вам сумма основана на доказанном вреде, травме или убытке.
• штрафных убытков — Это присуждается вам, если вы испытали травму вместе с фактическим ущербом. Обычно это дается, если действия нарушившей стороны были преднамеренными.
• Особое исполнение — Это когда суд предписывает нарушившей стороне выполнить свою часть сделки.

Если вам нужна помощь с различными типами нарушений контрактов, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel.UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Гарвардское право и Йельское право, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

5 типов навыков ведения переговоров — PON

Наши пять типов навыков ведения переговоров, от заключения сделки до защитных действий, могут помочь вам организовать эффективный и широкомасштабный подход к вашим наиболее важным деловым переговорам.

по Кэти Шонк — 19 ноября 2020 года / Навыки ведения переговоров

Деловые люди, которые ищут эффективные стратегии переговоров, часто сталкиваются с огромным количеством советов. Может быть полезно сделать шаг назад и разделить эти стратегии на различные типы переговорных тактик. Подчеркивая преимущества ведения переговоров в бизнесе, следующие пять типов переговорных тактик помогут вам в более широком плане думать о том, как добиться выгодной сделки.Чтобы получить подробное руководство по каждой тематической области и примеров методов ведения переговоров , нажмите на ссылки.

1. Тактика настройки. Задолго до того, как они сядут за стол, переговорщики обычно принимают ряд решений, больших и малых, которые могут иметь драматическое влияние на ход их переговоров. Один из самых важных вопросов, который следует задать, — с кем вам следует вести переговоры для достижения ваших целей. Смотрите дальше своей конечной цели: вы можете добиться наибольшего прогресса, сначала договорившись с людьми, которые могут повлиять на него или на нее.Другой ключевой вопрос заключается в том, вести ли переговоры онлайн (по электронной почте, посредством видеоконференцсвязи или текстовых сообщений), по телефону или лично — или в сочетании всех этих форматов. Личная встреча часто бывает идеальной, но другие средства коммуникации имеют свои преимущества. При личной встрече следует ли вам встречаться в вашем офисе или в их офисе? Встреча у вас может быть наиболее комфортной, но путешествие показывает вашу приверженность и позволяет собрать ценную информацию.

2. Тактика создания стоимости .Люди часто рассматривают переговоры как беспроигрышное предприятие, но в большинстве ситуаций беспроигрышный настрой приводит к лучшим результатам. Добавление вопросов к обсуждению часто является ключом к созданию ценности и многому другому. Например, в ходе корпоративных переговоров о слиянии, помимо обсуждения оценки и цены, стороны могут обсудить кадровые вопросы, местонахождение штаб-квартиры, долгосрочные стратегические планы и т. Д. Затем изучите компромиссы, основанные на предпочтениях каждой стороны. Другие многообещающие стратегии создания ценности включают в себя множество вопросов, чтобы узнать, что важно для вашего партнера, и обмен информацией о ваших интересах и приоритетах.

3. Тактика требования стоимости. Коллективный подход к переговорам не отменяет важности требования справедливой доли стоимости, которую вы совместно создали. Эффективное требование ценности должно быть основано на тщательном анализе того, чего вы хотите от переговоров, а также того, чего хочет другая сторона. Обязательно подумайте о своей BATNA или , лучшей альтернативе согласованному соглашению — что вы будете делать, если не достигнете своих целей в текущих переговорах, — и попытайтесь выяснить, какова может быть BATNA вашего партнера.Переговорщики часто обнаруживают, что могут эффективно заявить о своей ценности, сделав амбициозное первое предложение, но вам нужно иметь твердое представление о зоне торга. Исследования показывают, что человек, который делает первое предложение, часто ставит переговоры в свою пользу.

4. Тактика убеждения. Во время переговоров то, как вы представляете свои предложения, может повлиять на вашего оппонента не меньше, чем то, что они включают. То, как вы формируете информацию, влияет на то, расценивает ли ваш собеседник ваше предложение как многообещающее или разочаровывающее и захочет ли он работать с вами в долгосрочной перспективе.Одна из проверенных тактик убеждения — сделать несколько предложений одновременно, а не просто представить одно предложение. Убедитесь, что вы одинаково цените каждое предложение, чтобы не разочароваться в выборе другой стороны. Есть ряд других приемов убеждения, которые вы можете использовать в переговорах, например, используя силу молчания, представляя проект соглашения и ища способы встать на ноги.

5. Оборонительная тактика. Было бы хорошо, если бы переговоры всегда были делом двух разумных людей, использующих методы ведения переговоров и навыки , когда они терпеливо работают над достижением соглашения, но мы все равно часто сталкиваемся с препятствиями.Когда мы сталкиваемся с тактикой обмана в переговорах, угрозами и другими неэтичными или жесткими переговорами, нам нужно иметь готовые к применению защитные тактики. В некоторой степени мы можем избежать необходимости защищаться, если потратим время на то, чтобы познакомиться с другой стороной и попытаться установить взаимопонимание и доверие, прежде чем приступить к делу. Если появятся какие-либо красные флажки, сделайте перерыв, чтобы изучить свои подозрения и тщательно взвесьте, следует ли продолжать. За столом переговоров эффективная защитная тактика включает в себя явное предварительное согласие вести себя честно и откровенно; передача того, что у вас есть сильная БАТНА; и информирование вашего партнера о ваших связях с их организацией и социальной сетью.

Есть ли другие типы навыков ведения переговоров, которые вы бы добавили в наш список?

Похожие сообщения

Каковы три основных типа разрешения споров? Что нужно знать о медиации, арбитраже и судебных разбирательствах — PON

Когда дело доходит до разрешения споров, у нас есть множество вариантов. Понятно, что участники спора часто не понимают, какой процесс применить к их ситуации. Эта статья предлагает некоторые рекомендации, адаптированные из Фрэнка Э.Глава по этой теме А. Сандера и Лукаша Роздейцера в книге The Handbook of Dispute Resolution (Jossey-Bass, 2005).

Предположим, что стороны и их юристы исчерпали свои попытки согласовать решение. Они готовы к помощи извне, чтобы положить конец их спору, но не знают, куда обратиться.

Вот обзор трех основных типов разрешения споров, которые следует учитывать:

1. Посредничество

Цель посредничества заключается в том, чтобы нейтральная третья сторона помогала спорящим сторонам самостоятельно прийти к консенсусу.

• Вместо того, чтобы навязывать решение, профессиональный посредник работает с конфликтующими сторонами, чтобы изучить интересы, лежащие в основе их позиций.

Посредничество может быть эффективным, позволяя сторонам выразить свои чувства и полностью изучить свои жалобы.

Работая со сторонами вместе, а иногда и по отдельности, посредники могут попытаться помочь им выработать устойчивое, добровольное и необязательное решение.

2. Арбитраж

В арбитраже нейтральная третья сторона выступает в качестве судьи, ответственного за разрешение спора.

• Арбитр слушает, как каждая сторона аргументирует свою позицию и представляет соответствующие доказательства, а затем выносит обязательное решение.

Стороны спора могут вести переговоры практически по любому аспекту арбитражного процесса, включая вопрос о том, будут ли в это время присутствовать адвокаты и какие стандарты доказывания будут использоваться.

Арбитры выносят решения, которые обычно носят конфиденциальный характер и не могут быть обжалованы.

Как и посредничество, арбитраж обычно обходится дешевле, чем судебный процесс.

3. Судебный процесс

Самый известный тип разрешения споров, гражданский процесс, как правило, включает встречу ответчика против истца перед судьей или судьей и присяжными.

• Судья или присяжные несут ответственность за оценку доказательств и вынесение решения. Информация, передаваемая на слушаниях и судебных процессах, обычно входит и остается в открытом доступе.

Юристы обычно доминируют в судебных разбирательствах, которые часто заканчиваются мировым соглашением в течение досудебного периода обнаружения и подготовки.

Для получения дополнительной информации о том, как обращаться с разрешением споров, прочтите следующие статьи: Три вопроса о процессе разрешения споров — Три основных вопроса, которые вам нужно задать о процессе разрешения споров, Максимально используйте посредничество — Убедитесь, что ваша следующая сессия посредничества прошла успешно, с помощью этих советов по навыкам ведения переговоров, Лучшие десять деловых переговоров 2013 года — Наши десять лучших деловых переговоров 2013 года, Искусство дипломатии сделок — Объедините искусство дипломатии и смекалку деловых переговоров на следующем сеансе за столом переговоров после прочтения этой статьи Захватите лучшее из посредничества и арбитража с Med-Arb — объедините навыки посредничества и навыки арбитража на следующем сеансе за столом переговоров и улучшите свои результаты.

Что вы думаете об этих методах разрешения споров? Вы использовали что-нибудь из них раньше? Дайте нам знать в разделе комментариев ниже.

Первоначально опубликовано в 2014 году.

Адаптировано из «Пытаетесь разрешить спор? Выбирайте правильный процесс »в августовском номере журнала Negotiation за 2009 год.

Похожие сообщения

Ведение переговоров на предприятии — Информационные бюллетени

Загрузить информационный бюллетень:

Обзор

Деловые переговоры между предприятиями — это процесс переговоров, обычно между работодателем, работниками и их представителями на переговорах с целью заключения корпоративного соглашения.Закон «О добросовестном труде» 2009 г. устанавливает ряд четких правил и обязательств о том, как должен происходить этот процесс, включая правила ведения переговоров, содержание корпоративных соглашений и порядок заключения и утверждения соглашения.

К началу

Что такое договор?

Зарегистрированное соглашение устанавливает условия найма между сотрудником или группой сотрудников и одним или несколькими работодателями.

В национальной системе трудовых отношений существует две категории соглашений:

• договоров предприятия
• договорных переходных инструментов.

Переходные инструменты на основе соглашений включают различные индивидуальные и коллективные соглашения, которые могут быть заключены до 1 июля 2009 года в соответствии с бывшим Законом о трудовых отношениях 1996 года . К ним также относятся индивидуальные переходные трудовые соглашения (ITEA), которые были заключены в «переходный период» (1 июля 2009 г. — 31 декабря 2009 г.). Эти соглашения будут продолжать действовать в качестве переходных инструментов на основе соглашений до тех пор, пока не будут расторгнуты или заменены.

Переходные инструменты на основе соглашений включают:

• коллективные договоры
• дореформенных сертифицированных договоров (т.е. произведенные до 27 марта 2006 г.)
• сохранившихся индивидуальных и коллективных государственных договоров
• Индивидуальные временные трудовые соглашения (ITEA)
• Австралийские соглашения о рабочих местах (AWA).

Дополнительную информацию о переходных инструментах на основе соглашений, включая изменение и прекращение действия этих соглашений, можно найти на сайте www.fairwork.gov.au.

К началу

Что такое договор предприятия?

Корпоративное соглашение заключается между одним или несколькими работодателями национальной системы и их работниками, как указано в соглашении.Соглашения между предприятиями заключаются сторонами посредством добросовестных коллективных переговоров, прежде всего на уровне предприятия. Согласно Закону о справедливой работе 2009 года под предприятием может быть любой вид бизнеса, деятельности, проекта или предприятия.

В соответствии с Законом о справедливой работе 2009 г. могут быть заключены следующие новые соглашения с предприятиями:

Договор о едином предприятии

Соглашение о едином предприятии заключается между одним работодателем (или двумя или более работодателями с единым интересом) и работниками, работающими на момент заключения соглашения, и которые будут охвачены соглашением.Работодатели с единым интересом — это работодатели, которые участвуют в совместном или общем предприятии или являются связанными корпорациями. Они также могут быть работодателями, уполномоченными Комиссией по справедливому труду в качестве работодателей с единым интересом, которые могут быть как франчайзи, так и другими работодателями, если министр занятости сделал заявление.

Соглашение с несколькими предприятиями

Многопрофильное соглашение заключается между двумя или более работодателями (которые не являются единоличными работодателями) и работниками, работающими на момент заключения соглашения и подпадающими под действие соглашения.

Соглашение о гринфилдсе

Соглашение о новых участках — это соглашение с предприятием, которое заключается в отношении нового предприятия работодателя или работодателей до приема на работу сотрудников. Это может быть соглашение с одним предприятием или соглашение с несколькими предприятиями. Сторонами соглашения о новых участках являются работодатель (или работодатели в соглашении о создании новых полей с несколькими предприятиями) и одна или несколько соответствующих ассоциаций работников (обычно профсоюз).

К началу

Какие условия должны быть включены в договор предприятия?

Соглашение о предприятии — это соглашение по разрешенным вопросам, а именно:

• Условия взаимоотношений между каждым работодателем и работниками, на которые распространяется договор
• терминов о взаимоотношениях между каждым работодателем и любыми организациями сотрудников (например,г. профсоюз), на который распространяется действие соглашения
• удержаний из заработной платы для любых целей, разрешенных работником, на который распространяется договор
• , как будет действовать соглашение.

Договор предприятия должен содержать следующие условия:

• номинальная дата истечения срока действия соглашения, которая составляет не более четырех лет с даты утверждения соглашения Комиссией по справедливому труду
• процедура урегулирования споров, которая должна уполномочить либо Комиссию по справедливому труду, либо кого-либо другого, не зависящего от тех, на которые распространяется соглашение, разрешать споры по любым вопросам в рамках соглашения в отношении условий современного решения или Национальных стандартов занятости (‘ РЭШ)
• термин гибкости, который позволяет принимать меры индивидуальной гибкости (IFA) с целью удовлетворения реальных потребностей работодателя и сотрудников.Это договоренности между работодателем и отдельным сотрудником, которые изменяют действие корпоративного соглашения в отношении сотрудника (см. Что такое индивидуальная договоренность о гибкости? Ниже)
• — срок консультации, который требует, чтобы работодатель консультировал своих сотрудников о любых серьезных изменениях на рабочем месте, которые могут оказать на них значительное влияние, и позволяет сотрудникам иметь представительство в этой консультации. Если такой срок консультации отсутствует, применяется типовой срок консультации.

Вы можете получить доступ к типовым условиям урегулирования споров, гибкости и консультации на веб-сайте Комиссии по честному труду www.fwc.gov.au.

Ставка оплаты труда работника по соглашению с предприятием не может быть меньше соответствующей ставки заработной платы согласно современной системе вознаграждения, которая применяется к работнику, или согласно национальному постановлению о минимальной заработной плате.

К началу

Что нельзя включить в корпоративное соглашение?

Корпоративное соглашение не может содержать незаконное содержание.

Сюда входят:

• дискриминационный термин
• нежелательный термин (условия, требующие или позволяющие уплату комиссии за переговорные услуги, или нарушение общих положений о защите Закона о справедливой работе 2009 г. )
• термин, который дает право или средство правовой защиты в отношении несправедливого увольнения до того, как работник завершит минимальный трудовой стаж
• термин, исключающий или изменяющий применение положений о несправедливом увольнении таким образом, который наносит ущерб лицу или по отношению к нему
• термин, несовместимый с положениями о забастовке
• термин, который дает право на въезд
• термин, который позволяет осуществлять любое законодательное право въезда в области охраны труда штата или территории в порядке, отличном от прав, изложенных в положениях о праве на въезд в Законе о справедливой работе 2009 г.
• термин, который разрешает или требует внесения супер взносов в фонды, которые не предлагают продукт My Super или не отвечают некоторым другим требованиям.

Комиссия по честному труду будет проверять корпоративные соглашения на предмет любого незаконного содержания. Комиссия по справедливому труду не может одобрить корпоративное соглашение, содержащее незаконное содержание.

Условия корпоративного соглашения, инструменты переходного периода (на основе соглашений или соглашений) и современные соглашения не могут исключать NES, а те, которые существуют, не будут иметь силы.

Недавние изменения в законах о пенсионном обеспечении расширяют выбор пенсионного фонда для сотрудников по соглашениям с предприятиями.

Корпоративные соглашения, заключенные 1 января 2021 года или после этой даты, должны предоставлять сотрудникам возможность выбора пенсионного фонда. Любые ограничения, налагаемые на выбор сотрудниками пенсионного фонда в корпоративных соглашениях, заключенных 1 января 2021 года или после этой даты, не подлежат исполнению. Неуплата пенсионных взносов в выбранный работником пенсионный фонд может привести к тому, что работодатели будут вынуждены оплачивать пенсионные сборы.

К началу

Как заключается договор предприятия?

Закон о справедливой работе 2009 года обеспечивает простую, гибкую и справедливую основу, которая помогает работодателям и работникам добросовестно вести переговоры и заключать корпоративное соглашение.

Работодатели, сотрудники и их представители участвуют в процессе переговоров по предложенному соглашению о предприятии. Работодатель должен уведомить своих сотрудников о праве быть представленным представителем на переговорах во время переговоров по соглашению о предприятии (кроме соглашения о новых участках) как можно скорее, но не позднее, чем через 14 дней после времени уведомления о соглашении (обычно начало торга). Уведомление следует направить каждому действующему сотруднику, на которого будет распространяться соглашение о предприятии.

Работодатель, заключающий соглашение о новых участках, должен письменно уведомить каждую организацию сотрудников, которая является торговым представителем предлагаемого соглашения. В этом уведомлении должна быть указана дата начала шестимесячного периода переговоров по соглашению о новых месторождениях.

К началу

Кто может быть торговым представителем?

Представитель на переговорах — это лицо или организация, которых каждая сторона корпоративного соглашения может назначить для представления своих интересов в процессе переговоров.

Закон о справедливой работе 2009 г. определяет следующих представителей в качестве участников переговоров:

• работодатель, подпадающий под действие договора
• профсоюз, у которого есть член, на которого распространяется действие соглашения (если член не указал в письменной форме, что он или она не желает быть представленным профсоюзом, или не назначил кого-то другого)
• профсоюз, который имеет право представлять одного или нескольких сотрудников, подпадающих под действие соглашения о новых участках
• профсоюз, который обратился в Комиссию по справедливому труду для получения разрешения на низкооплачиваемую работу в соответствии с соглашением
• лицо, указанное в письменной форме в качестве своего представителя на переговорах работодателем или работником, на которое распространяется действие соглашения.

Для сотрудников, которые являются членами профсоюза, представителем на переговорах по умолчанию является их профсоюз, если только сотрудник не назначит другое лицо. Однако сотрудники, как правило, могут назначать своим торговым представителем кого угодно, в том числе себя.

К началу

Что делать, если выгоден переговорщик?

Организации, которые являются представителями на переговорах (работодатели, организации работодателей и союзы) для предлагаемого соглашения о предприятии, должны раскрыть определенные финансовые выгоды, которые они (или определенные связанные стороны) получат (или могут) получить в связи с условиями предлагаемого соглашения.

Раскрытие информации должно быть изложено в документе с подробным описанием соответствующей финансовой выгоды («документ о раскрытии информации»). Работодатель, который создает документ о раскрытии информации, должен сделать его доступным для своих сотрудников.

Профсоюз или организация работодателей, которые создают документ, раскрывающий информацию, должны передать его работодателю, который затем должен сделать его доступным для сотрудников.

В обоих случаях непредоставление или непредоставление документа о раскрытии информации в соответствии с требованиями может привести к штрафам, превышающим 13 000 долларов (для физического лица) или 66 000 долларов (для компании).Суммы штрафов могут быть изменены. Вы можете проверить текущие максимальные штрафы на сайте www.fairwork.gov.au.

Вы можете получить доступ к информационным бюллетеням и дополнительной информации о коррупционных выгодах и требованиях к раскрытию информации для переговорных представителей на веб-сайте Комиссии по зарегистрированным организациям www.roc.gov.au .

К началу

Каковы требования к добросовестному ведению переговоров?

Торговые представители должны действовать добросовестно в процессе переговоров по предлагаемому соглашению о предприятии.

Ниже приведены требования добросовестности к ведению переговоров, которым должен соответствовать представитель:

• Посещение собраний и участие в них в разумные сроки
• Своевременное раскрытие соответствующей информации (кроме конфиденциальной или коммерчески важной)
• Своевременное реагирование на предложения других участников переговоров по соглашению
• с искренним вниманием к предложениям других участников переговоров и обоснованием любых ответов на эти предложения
• Не капризное или несправедливое поведение, которое подрывает свободу ассоциации или ведение коллективных переговоров
• узнает и ведет переговоры с другими участниками переговоров по соглашению.

Требования к добросовестному ведению переговоров не требуют от переговорщика идти на уступки во время переговоров по соглашению или достигать соглашения об условиях, которые должны быть включены в соглашение.

Прежде чем Комиссия по справедливой работе одобрит соглашение о предприятии, она должна убедиться в том, что его утверждение не подорвет добросовестность переговоров одного или нескольких представителей по предлагаемому соглашению о предприятии.

Кроме того, представитель сотрудника, на которого распространяется соглашение, не должен участвовать в переговорах по шаблону в отношении соглашения.Типовой договор — это когда ведущий переговоры представляет два или более предложенных корпоративных соглашения и ищет общие условия соглашения с двумя или более работодателями. Однако это не шаблонный торг, если торгующий представитель искренне пытается достичь соглашения.

К началу

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы получить одобрение корпоративного соглашения?

После завершения переговоров и составления проекта соглашения с предприятием он должен быть представлен на голосование сотрудникам, которые будут охвачены соглашением.

Прежде чем может быть проведено голосование для утверждения работника, работодатель должен убедиться, что:

• в течение семи дней перед голосованием за соглашение сотрудникам выдается копия соглашения и любые другие материалы, включенные в корпоративное соглашение. Работодатель также должен уведомить сотрудников о времени и месте проведения голосования, а также о методе голосования, который будет использоваться
• они принимают все разумные меры для обеспечения того, чтобы условия корпоративного соглашения и последствия этих условий были разъяснены сотрудникам, а
• объяснение представлено соответствующим образом (например,г. подходит для молодых сотрудников, сотрудников из культурного разнообразия или сотрудников, не имеющих представителя на переговорах).

Сотрудники должны одобрить соглашение, проголосовав за него. Голосование может быть проведено только через 21 день с даты уведомления сотрудников об их праве иметь представителя на переговорах.

К началу

Когда голосование проходит успешно?

Голосование считается успешным, если происходит одно из следующих событий:

• Соглашение о едином предприятии — большинство служащих работодателя (или работодателей, если имеется более одного работодателя с единым интересом), которые подали действительный голос, одобряют соглашение.
• Соглашение с несколькими предприятиями — соглашение одобряется большинством сотрудников по крайней мере одного из работодателей, проголосовавших за него. Соглашение с несколькими предприятиями распространяется только на работодателей, сотрудники которых проголосовали за его одобрение. Следовательно, после голосования соглашение должно быть изменено, чтобы удалить тех работодателей, сотрудники которых не голосовали за одобрение соглашения.

Нет сотрудников, которые могли бы голосовать по соглашению о новых месторождениях. Этот тип соглашения должен быть подписан каждым работодателем и каждой соответствующей организацией сотрудников, на которую оно распространяется.

К началу

Подача заявки на одобрение Комиссии по справедливому труду

Заявление на предложенное соглашение о предприятии должно быть подано в Комиссию по справедливому труду в течение 14 дней с момента заключения соглашения или в течение такого дополнительного периода, который позволяет Комиссия по справедливому труду.

К заявке должны быть приложены:

• подписанная копия договора
• любые декларации, которые требуются Комиссией по справедливому труду для сопровождения заявки.

Для утверждения соглашения о предприятии Комиссия по справедливому труду должна убедиться, что:

• соглашение было действительно согласовано сотрудниками, на которые распространяется соглашение
• в случае соглашения с несколькими предприятиями, соглашение было действительно согласовано каждым работодателем, охваченным соглашением, и что никто не принуждал или не угрожал принуждать любого работодателя к заключению соглашения
• соглашение проходит тест Better Off Complete Test (BOOT)
• соглашение не содержит каких-либо незаконных условий, условий, несовместимых с NES, или условий, касающихся текстильной одежды или обуви (TCF) надомных работников
• честно выбрана группа сотрудников, охваченных соглашением
• в соглашении указана дата в качестве номинальной даты истечения срока действия (не более четырех лет после даты утверждения FWC)
• договор предусматривает порядок разрешения споров
• соглашение включает пункт о гибкости и пункт о консультациях
Утверждение
• соответствует принципу добросовестности переговоров
• для соглашений с несколькими предприятиями, включаются только работодатели, чьи сотрудники одобрили соглашение
• Надомники TCF не имеют невыгодных условий по сравнению с теми, кто получил награды или промышленные инструменты.

Соглашения Greenfields утверждаются, если организации сотрудников, на которые распространяется соглашение, имеют право представлять интересы большинства сотрудников и это отвечает общественным интересам.

Если работодатель и организации работников не могут прийти к соглашению об условиях соглашения о новых участках после шести месяцев переговоров, работодатель все же может подать соглашение на утверждение в Комиссию по справедливому труду.

В этих обстоятельствах Комиссия по справедливому труду должна быть удовлетворена соглашением:

• проходит BOOT
• предусматривает оплату и условия, соответствующие стандартам соответствующей отрасли.

Корпоративное соглашение вступает в силу через семь дней после утверждения Комиссией справедливого труда или в более поздний срок, указанный в соглашении. Начиная с этой даты, положения и условия сотрудника вытекают из корпоративного соглашения.

К началу

Что делать, если возникнет торговый спор?

Торговые споры могут возникнуть по ряду причин, например, сторона может вести переговоры недобросовестно. Если существует переговорный спор, который не может быть разрешен между участниками переговоров, один или несколько участников переговоров могут обратиться в Комиссию по справедливому труду за помощью в разрешении спора.

При необходимости Комиссия по справедливому труду может издать приказ о заключении сделки в отношении предлагаемого соглашения. Порядок переговоров будет включать в себя действия, которые требует предпринять Комиссия по справедливому труду, действия, которые не должны предприниматься, и другие вопросы, которые Комиссия по справедливому труду считает необходимыми для содействия справедливым и эффективным переговорам.

Делая заказ на торг, Комиссия по справедливому труду должна убедиться, что:

• заявитель уведомил соответствующего представителя на переговорах о своей озабоченности (если Комиссия справедливого труда не сочтет целесообразным, что этого не произошло), а либо :
  • Один или несколько соответствующих представителей на переговорах по соглашению не выполнили требования добросовестного ведения переговоров
  • : переговорный процесс не проходит эффективно или справедливо, потому что существует несколько переговорных представителей по соглашению.

Наверх

Что делать, если кто-то нарушает порядок ведения переговоров?

Омбудсмен добросовестной работы может расследовать нарушения порядка ведения добросовестного ведения переговоров. Если лицо нарушает порядок ведения переговоров, омбудсмен по справедливой работе может подать в суд на штрафы, превышающие 13 000 долларов (для физического лица) или 66 000 долларов (для компании). Суммы штрафов могут быть изменены. Вы можете проверить текущие максимальные штрафы на сайте www.fairwork.gov.au.

В качестве альтернативы, если переговорный представитель нарушает одно или несколько приказов о переговорах, он может обратиться в Комиссию по справедливому труду для оказания помощи в разрешении спора.

К началу

Что произойдет, если стороны не смогут прийти к соглашению?

Если стороны не могут прийти к соглашению об условиях предлагаемого соглашения о предприятии, представитель на переговорах может подать заявление в Комиссию по справедливому труду с просьбой о помощи.

Комиссия по справедливому труду может принять решение о рабочем месте, которое предписывает правила и условия для тех сотрудников, к которым это относится. Кроме того, в случае серьезного и продолжительного нарушения порядка ведения переговоров, которое значительно подорвало переговоры, Комиссия по справедливому труду может сделать заявление о серьезном нарушении. Если через 21 день вопросы не будут решены, Комиссия по справедливому труду может принять решение о рабочем месте.

Сотрудники имеют право инициировать забастовку при заключении договора о предложении предприятия.Существуют строгие правила, которые регулируют забастовки в соответствии с Законом о справедливой работе 2009 , включая права, обязанности и обязательства работодателей, работников и их организаций. Для получения дополнительной информации см. Информационный бюллетень Fair Work Ombudsman — Industrial Action.

К началу

Какая помощь предоставляется низкооплачиваемым работникам?

Представитель на переговорах или профсоюз может обратиться в Комиссию по справедливому труду для получения разрешения на ведение низкооплачиваемых переговоров.Комиссия по справедливому труду может ввести разрешение на низкооплачиваемую работу, если, по ее мнению, это отвечает общественным интересам.

При принятии решения Комиссия по справедливому труду учитывает следующие факторы:

• , торгуются ли работодатели и их работники впервые, или если они сталкиваются с трудностями при ведении переговоров
• текущие условия найма сотрудников

Включение предприятия в систему предприятия

Корпоративные системы кажутся воплощением мечты.Эти коммерческие программные пакеты обещают бесшовную интеграцию всей информации, проходящей через компанию — финансовой и бухгалтерской информации, информации о человеческих ресурсах, информации о цепочке поставок, информации о клиентах. Для менеджеров, которые с большими затратами и с большим разочарованием боролись с несовместимыми информационными системами и непоследовательными методами работы, обещание готового решения проблемы интеграции бизнеса заманчиво.

Поэтому неудивительно, что компании прокладывали себе путь к дверям разработчиков корпоративных систем.Продажи крупнейшего поставщика, немецкой компании SAP, выросли с менее чем 500 миллионов долларов в 1992 году до примерно 3,3 миллиарда долларов в 1997 году, что сделало ее самой быстрорастущей компанией-производителем программного обеспечения в мире. У конкурентов SAP, включая такие компании, как Baan, Oracle и PeopleSoft, также наблюдается стремительный рост спроса на их пакеты. По оценкам, предприятия во всем мире в настоящее время тратят 10 миллиардов долларов в год на корпоративные системы — также обычно называемые системами планирования ресурсов предприятия или ERP — и эта цифра, вероятно, удвоится, если вы добавите сопутствующие расходы на консультации.В то время как распространение Интернета в последние годы привлекло к себе наибольшее внимание средств массовой информации, внедрение корпоративных систем в деловом мире на самом деле может быть самым важным событием в корпоративном использовании информационных технологий в 1990-х годах.

Но оправдывают ли корпоративные системы ожидания компаний? Растущее количество ужасных историй о неудачных или неконтролируемых проектах, безусловно, должно заставить менеджеров задуматься. FoxMeyer Drug утверждает, что его система помогла компании обанкротиться.Mobil Europe потратила сотни миллионов долларов на свою систему только для того, чтобы отказаться от нее, когда ее партнер по слиянию возражал. Dell Computer обнаружила, что ее система не соответствует новой децентрализованной модели управления. Applied Materials отказалась от своей системы, когда обнаружила, что ее перегружают организационные изменения. Dow Chemical потратила семь лет и почти полмиллиарда долларов на внедрение корпоративной системы на базе мэйнфреймов; теперь он решил начать сначала на клиент-серверной версии.

Растущее количество ужасных историй о неудачных или вышедших из-под контроля проектах, безусловно, должно заставить менеджеров задуматься.

Отчасти в таких неудачах виноваты огромные технические проблемы, связанные с развертыванием корпоративных систем — эти системы представляют собой чрезвычайно сложное программное обеспечение, и их установка требует больших вложений денег, времени и опыта. Но технические проблемы, какими бы серьезными они ни были, не являются главной причиной отказа корпоративных систем.Самые большие проблемы — это проблемы бизнеса. Компаниям не удается согласовать технологические императивы корпоративной системы с бизнес-потребностями самого предприятия.

Корпоративная система навязывает свою собственную логику стратегии, культуре и организации компании.

Корпоративная система по самой своей природе навязывает свою собственную логику стратегии, организации и культуре компании (см. Таблицу «Объем корпоративной системы»). Она подталкивает компанию к полной интеграции, даже если в определенной степени разделения бизнес-единиц может быть в его интересах.И это подталкивает компанию к универсальным процессам, даже если индивидуализированные процессы могут быть источником конкурентного преимущества. Если компания спешит установить корпоративную систему, не имея четкого представления о последствиях для бизнеса, мечта об интеграции может быстро превратиться в кошмар. Логика системы может противоречить логике бизнеса, и либо реализация не удастся, тратя огромные суммы денег и вызывая серьезные сбои, либо система ослабит важные источники конкурентного преимущества, затрудняя работу компании.

Enterprise могут приносить большие выгоды, но не менее велики риски, которые они несут.

Конечно, корпоративные системы могут приносить большие выгоды, но риски, которые они несут, одинаково велики. При рассмотрении и внедрении корпоративной системы менеджеры должны быть осторожны, чтобы их энтузиазм по поводу преимуществ не закрыл им глаза.

Очарование корпоративных систем

Чтобы понять привлекательность корпоративных систем, а также их потенциальные опасности, вам сначала необходимо понять проблему, для решения которой они предназначены: фрагментацию информации в крупных бизнес-организациях.Каждая крупная компания собирает, генерирует и хранит огромные объемы данных. Однако в большинстве компаний данные не хранятся в едином репозитории. Скорее, информация распространяется по десяткам или даже сотням отдельных компьютерных систем, каждая из которых размещена в отдельном подразделении, бизнес-подразделении, регионе, фабрике или офисе. Каждая из этих так называемых унаследованных систем может обеспечить неоценимую поддержку определенной деловой активности. Но в совокупности они представляют собой одно из самых серьезных препятствий для производительности и производительности бизнеса из существующих на сегодняшний день.

Обслуживание множества различных компьютерных систем приводит к огромным расходам — ​​на хранение и рационализацию избыточных данных, на смену ключей и переформатирование данных из одной системы для использования в другой, на обновление и отладку устаревшего программного кода, на программирование каналов связи между системами для автоматизации передачи данные. Но даже более важными, чем прямые затраты, являются косвенные. Если системы продаж и заказов компании не могут взаимодействовать с системами планирования производства, то страдают ее производственная производительность и скорость реагирования на запросы клиентов.Если его системы продаж и маркетинга несовместимы с системами финансовой отчетности, то руководству остается принимать важные решения инстинктивно, а не на основании детального понимания прибыльности продукта и клиента. Скажем прямо: если системы компании фрагментированы, ее бизнес фрагментирован.

Войдите в корпоративную систему. Хороший ES — это технологический тур де силы. В ее основе лежит единая всеобъемлющая база данных. База данных собирает данные и передает данные в модульные приложения, поддерживающие практически все виды деятельности компании — по функциям, по бизнес-подразделениям по всему миру.(См. Диаграмму «Анатомия корпоративной системы».) Когда новая информация вводится в одном месте, соответствующая информация автоматически обновляется.

Анатомия корпоративной системы

Предположим, например, что торговый представитель американского производителя компьютеров в Париже готовит предложение для клиента, использующего ES. Продавец вводит основную информацию о требованиях клиента в свой портативный компьютер, и ES автоматически составляет официальный контракт на французском языке с указанием конфигурации продукта, цены и даты доставки.Когда покупатель принимает предложение, торговый представитель нажимает клавишу; система после проверки кредитного лимита клиента регистрирует заказ. Система составляет график отгрузки; определяет лучшую маршрутизацию; а затем, работая в обратном порядке с даты поставки, резервирует необходимые материалы из инвентаря; заказывает необходимые запчасти у поставщиков; и планирует сборку на заводе компании на Тайване.

Прогнозы продаж и производства немедленно обновляются, и создаются список планирования потребности в материалах и ведомость материалов.На счет заработной платы торгового представителя зачисляется правильная комиссия во французских франках, а на его командировочный счет зачисляются расходы, связанные с продажей. Фактическая стоимость продукта и прибыльность рассчитываются в долларах США, а балансы подразделений и компаний, бухгалтерские книги кредиторской и дебиторской задолженности, счета центра затрат и уровни корпоративных денежных средств обновляются автоматически. Система выполняет практически все информационные транзакции, возникающие в результате продажи.

ES оптимизирует потоки данных в компании и предоставляет руководству прямой доступ к огромному количеству оперативной информации в реальном времени. Для многих компаний эти преимущества привели к значительному увеличению производительности и скорости работы.

Autodesk, ведущий производитель программного обеспечения для автоматизированного проектирования, обычно занимал в среднем две недели, чтобы доставить заказ клиенту. Теперь, установив ЭП, он отправляет 98% заказов в течение 24 часов. Подразделение IBM Storage Systems сократило время, необходимое для переоценки всех своих продуктов с 5 дней до 5 минут, время доставки запасной части с 22 до 3 дней и время на проверку кредитоспособности с 20 минут до 3 секунд.Fujitsu Microelectronics сократила время цикла выполнения заказов с 18 до полутора дней и сократила время, необходимое для закрытия финансовых книг, с 8 до 4 дней.

Когда система и стратегия сталкиваются

Очевидно, что корпоративные системы обладают большим потенциалом. Но само качество систем, делающее эти преимущества возможными, — их почти универсальная применимость — также представляет опасность. При разработке информационных систем в прошлом компании сначала решали, как они хотят вести бизнес, а затем выбирали программный пакет, который поддерживал бы их проприетарные процессы.Они часто переписывали большие части программного кода, чтобы обеспечить точное соответствие. Однако в корпоративных системах последовательность обратная. Бизнес часто необходимо модифицировать, чтобы соответствовать системе.

В конце концов, корпоративная система — это универсальное решение. Его дизайн отражает ряд предположений о том, как компании работают в целом. Продавцы пытаются структурировать системы, чтобы они отражали передовой опыт, но именно поставщик, а не заказчик, определяет, что означает «лучший». Во многих случаях система позволит компании работать более эффективно, чем раньше.Однако в некоторых случаях допущения системы противоречат интересам компании.

Возможна некоторая степень кастомизации ES. Например, поскольку системы являются модульными, компании могут устанавливать только те модули, которые наиболее подходят для их бизнеса. Однако сложность системы делает невозможным проведение серьезных модификаций. (См. Врезку «Настройка корпоративной системы».) В результате большинству компаний, устанавливающих корпоративные системы, потребуется адаптировать или даже полностью переработать свои процессы в соответствии с требованиями системы.Руководитель одной компании, принявшей систему SAP, резюмирует это, говоря: «SAP — это не программный пакет; это способ ведения бизнеса «. Вопрос в том, лучший ли это способ ведения бизнеса? Совпадают ли технические императивы системы с бизнес-императивами компании или противоречат им?

Представьте себе, например, производителя промышленных товаров, который построил свою стратегию на своей способности предоставлять первоклассное обслуживание клиентов при выполнении заказов на запасные части. Поскольку он может постоянно доставлять детали клиентам на 25% быстрее, чем его конкуренты, часто обходя формальные процессы и системы, он приобрел большую и лояльную клиентуру, которая с радостью платит за ее продукцию более высокую цену.Если после установки ES компания должна будет следовать более рациональному, но менее гибкому процессу выполнения заказов, ее основной источник преимущества может оказаться под угрозой. Компания может интегрировать свои данные и улучшать свои процессы только для того, чтобы потерять преимущество в услугах и, в свою очередь, своих клиентов.

Эта опасность становится все более актуальной в свете все более широкого распространения корпоративных систем. В настоящее время принято, чтобы один пакет ES использовался практически каждой компанией в отрасли. Например, пакет SAP R / 3 внедряется почти каждой компанией в области персональных компьютеров, полупроводников, нефтехимии и, в несколько меньшей степени, производства потребительских товаров.(R / 3 — это клиент-серверная версия программного обеспечения SAP; R / 2 — версия для мэйнфреймов.) Такая конвергенция вокруг единого программного пакета должна вызвать отрезвляющий вопрос в умах руководителей высшего звена: насколько похожи наши информационные потоки и наши процессы наших конкурентов, прежде чем мы начнем подрывать наши собственные источники дифференциации на рынке?

Этот вопрос будет спорным, если конкурентное преимущество компании проистекает в первую очередь из отличительных черт ее продукции.Apple Computer, например, имеет много проблем, но потеря конкурентной дифференциации из-за ее ES — не одна из них. Благодаря сильному бренду и уникальной операционной системе, его компьютеры по-прежнему сильно отличаются от предложений конкурентов. Но Apple — необычный случай. Среди большинства производителей персональных компьютеров дифференциация основана больше на обслуживании и цене, чем на продукте. Для этих компаний существует вполне реальный риск того, что корпоративная система может растворить их источники преимущества.

Compaq Computer — хороший пример компании, которая тщательно продумала стратегические последствия внедрения корпоративной системы. Как и многие компании, производящие персональные компьютеры, Compaq решила перейти от бизнес-модели сборки на склад к модели производства на заказ. Поскольку успех модели сборки на заказ зависит от скорости, с которой информация проходит через компанию, Compaq полагала, что полностью интегрированная корпоративная система имеет важное значение. Однако в то же время Compaq увидела опасность в принятии процессов, неотличимых от процессов ее конкурентов.

В частности, компания осознала, что в среде сборки на заказ важное преимущество получит любая компания, обладающая превосходными возможностями прогнозирования спроса и обработки заказов. Поэтому Compaq решила инвестировать в написание собственных проприетарных приложений для поддержки процессов прогнозирования и управления заказами. Чтобы гарантировать, что эти приложения будут совместимы с его ES, Compaq написала их на компьютерном языке, используемом его поставщиком ES.

Курс Compaq не был очевиден.Разработка собственных прикладных модулей обошлась компании значительно дороже, чем использование модулей, предлагаемых поставщиком ES. А использование специализированных приложений означало отказ от некоторых преимуществ интеграции чистой корпоративной системы. Но Compaq рассматривала это решение как стратегическую необходимость: это был единственный способ защитить потенциально важный источник преимущества.

Для компаний, которые конкурируют по стоимости, а не по уникальным продуктам или превосходному обслуживанию клиентов, корпоративные системы поднимают различные стратегические вопросы.Огромные инвестиции, необходимые для внедрения ES в крупных компаниях — обычно от 50 до более чем 500 миллионов долларов — необходимо тщательно взвесить с возможной экономией, которую принесет система. В некоторых случаях компании могут обнаружить, что отказавшись от ES, они действительно могут получить преимущество в стоимости по сравнению с конкурентами, внедряющими системы. У них может не быть самой элегантной компьютерной системы или наиболее интегрированных информационных потоков и процессов, но если клиентов волнует только цена, это может не иметь значения.

Air Products and Chemicals увидела, что многие ее конкуренты устанавливают большие и сложные корпоративные системы. После тщательной оценки было решено не следовать их примеру. Его менеджеры рассуждали, что стоимость ЭС может вынудить компанию поднять цены, что приведет к потере продаж на некоторых товарных рынках газа, на которых она конкурирует. Существующие системы компании, хотя и не были современными, соответствовали ее потребностям. А поскольку у компании не было планов обмениваться информацией с конкурентами в электронном виде, она не беспокоилась о том, чтобы быть странным человеком в своей отрасли.

Конечно, долгосрочные преимущества в производительности и возможности подключения, создаваемые корпоративными системами, часто настолько убедительны, что отказ от них исключен. В нефтехимической промышленности, например, корпоративные системы улучшили поток информации по цепочке поставок до такой степени, что стали де-факто стандартом работы. Поскольку участники отрасли обычно обмениваются информацией в электронном виде, сегодня компании было бы трудно выжить в бизнесе без ES.Тем не менее, стоимость внедрения должна быть главной проблемой. Часто в интересах компании доработать свои процессы в соответствии с требованиями системы. Альтернатива — настройка системы в соответствии с процессами или написание собственных модулей приложений — будет слишком дорогостоящей, чтобы ее оправдать. Как сказал генеральный директор одной крупной химической компании: «Конкурентное преимущество в этой отрасли может быть получено только за счет выполнения самой лучшей и дешевой работы по внедрению SAP».

Влияние на организацию

Помимо важных стратегических значений, корпоративные системы также имеют прямое и часто парадоксальное влияние на организацию и культуру компании.С одной стороны, предоставляя универсальный доступ в режиме реального времени к операционным и финансовым данным, системы позволяют компаниям оптимизировать свои структуры управления, создавая более плоские, более гибкие и более демократичные организации. С другой стороны, они также включают централизацию контроля над информацией и стандартизацию процессов, что более соответствует качествам иерархических командно-управляющих организаций с единообразной культурой. Фактически, можно утверждать, что корпоративные системы впервые появились в Европе потому, что европейские компании, как правило, имеют более жесткие централизованные организационные структуры, чем их единое целое.С. аналоги.

Некоторые руководители, особенно в быстрорастущих высокотехнологичных компаниях, использовали корпоративные системы, чтобы повысить дисциплину в своих организациях. Они рассматривают системы как рычаг для усиления управленческого контроля и навязывания более единообразных процессов свободным, высоко предпринимательским культурам. Например, один из руководителей полупроводниковой компании говорит: «Мы планируем использовать SAP в качестве тарана, чтобы сделать нашу культуру менее автономной». Менеджер по внедрению ES в компьютерной компании выражает аналогичную мысль: «В прошлом у нас была культура ренегатов, но наша новая система заставит всех подчиниться.”

Но некоторые компании преследуют противоположную цель. Они хотят использовать свои корпоративные системы для разрушения иерархических структур, чтобы их сотрудники могли быть более инновационными и гибкими. Возьмите Union Carbide. Как и большинство компаний, внедряющих корпоративные системы, Union Carbide стандартизирует свои основные бизнес-операции. Однако, в отличие от многих других компаний, лидеры ее проекта ES уже глубоко думают о том, как по-другому будет управлять компанией после завершения проекта.Они планируют предоставить руководителям низшего звена, работникам и даже клиентам и поставщикам гораздо более широкий доступ к оперативной информации. Стандартизация транзакций сделает Union Carbide более эффективным; обмен информацией в реальном времени сделает его более творческим.

Для транснациональной корпорации корпоративные системы поднимают другой важный организационный вопрос: насколько единообразны должны существовать методы ведения бизнеса в разных регионах или странах? Некоторые крупные компании использовали свои корпоративные системы для внедрения более последовательных методов работы в своих географически удаленных подразделениях.Dow Chemical, например, одним из первых перешла на корпоративные системы, поскольку рассматривала их как способ сократить расходы за счет оптимизации глобальных финансовых и административных процессов. (В принципе, хорошая идея, хотя ее реализация стала намного дороже, чем ожидал Dow.) Некоторые крупные производители были еще более амбициозны, используя системы в качестве основы для внедрения глобальной модели бережливого производства. Внедряя единые операционные процессы для всех подразделений, они могут добиться тесной координации в рамках всего своего бизнеса.Они могут быстро изменить функции снабжения, производства и распределения по всему миру в ответ на меняющиеся модели спроса и предложения. Эта возможность позволяет им минимизировать избыточные производственные мощности и сокращать запасы компонентов и готовой продукции.

Компания Owens Corning, например, приняла ES для замены 211 устаревших систем. Генеральный директор Глен Хайнер считал, что для роста компании на международном уровне критически важно координировать процессы управления заказами, финансовой отчетности и цепочки поставок по всему миру.После внедрения системы и создания новой глобальной закупочной организации компания теперь может заключать более крупные и выгодные международные контракты на поставку. Запасы готовой продукции можно отслеживать ежедневно, как на складах компании, так и в канале сбыта, а запасы запчастей сократились на 50%. Компания рассчитывает сэкономить 65 миллионов долларов к концу 1998 года в результате принятия этих глобально скоординированных процессов.

Однако для большинства компаний различия на региональных рынках остаются настолько значительными, что строгое единообразие процессов было бы контрпродуктивным.Если компании в таких обстоятельствах не позволяют своим региональным подразделениям адаптировать свою деятельность к требованиям местных клиентов и нормативным требованиям, они рискуют принести в жертву ключевые рынки более гибким конкурентам. Чтобы сохранить местную автономию при сохранении определенной степени корпоративного контроля — то, что можно было бы назвать федералистской операционной моделью, — необходимо принять совершенно другой подход к корпоративным системам. Вместо того, чтобы внедрять единую глобальную ES, этим компаниям необходимо развернуть разные версии одной и той же системы в каждом региональном подразделении, адаптированные для поддержки местных методов работы.Этот подход был принят рядом крупных компаний, включая Hewlett-Packard, Monsanto и Nestlé ©. Они устанавливают ядро ​​общей информации — скажем, финансовой, — которую разделяют все подразделения, но они позволяют собирать, хранить и контролировать другую информацию, скажем, о клиентах, на местном уровне. Этот метод реализации приносит в жертву чистоту и простоту корпоративной системы в пользу большей отзывчивости рынка.

Федералистская модель ставит, пожалуй, самую сложную задачу для менеджера, внедряющего ЭС: определение того, что должно быть общим для всей организации, а чему должно быть позволено варьироваться.Руководители компаний и бизнес-единиц должны будут сесть вместе — задолго до начала внедрения системы — и обдумать каждый основной тип информации и каждый основной процесс в компании. Возникают сложные вопросы: насколько важно для нас согласованно обрабатывать заказы по всему миру? Означает ли термин «клиент» одно и то же в каждом бизнес-подразделении? Ответы на такие вопросы очень важны для успеха ES.

Разные компании, конечно же, будут принимать очень разные решения о правильном балансе между общностью и вариативностью.Рассмотрим совершенно разные подходы, используемые Monsanto и Hewlett-Packard. Менеджеры Monsanto знали, что различные операционные требования не позволят полностью стандартизировать данные по ее агрохимическому, биотехнологическому и фармацевтическому бизнесу. Тем не менее, они уделяли большое внимание достижению максимально возможной степени общности. Изучив требования к данным каждого бизнес-подразделения, менеджеры Monsanto смогли полностью стандартизировать 85% данных, используемых в ES.Компания перешла от использования 24 схем кодирования для поставщиков к использованию только одной и стандартизировала все данные о материалах с помощью нового набора кодов идентификации веществ. Хотя данные о клиентах и ​​фабриках не были полностью стандартизированы — различия между клиентами подразделений и производственными процессами слишком велики, чтобы вместить общие данные, — Monsanto добилась замечательной степени общности в самых разных глобальных компаниях.

В Hewlett-Packard, компании с сильными традициями автономности бизнес-единиц, руководство не настаивает на унификации нескольких крупных подразделений, внедряющих корпоративную систему SAP.За исключением небольшого количества общих финансовых данных, необходимых для обобщения результатов для корпоративной отчетности, федералистский подход HP предоставляет все полномочия «штатам» в отношении решений по ЭС. Такой подход хорошо вписывается в культуру HP, но стоит очень дорого. Каждую секционную ES приходилось реализовывать отдельно, с минимальным совместным использованием ресурсов. По оценкам менеджеров, до завершения различных проектов корпорация потратит более миллиарда долларов.

Делаем все правильно в Elf Atochem

Учитывая далеко идущие стратегические и организационные последствия ES, худшее, что может сделать компания, — это принимать решения о системе только на основании технических критериев.Фактически, изучив на данный момент более 50 предприятий, использующих корпоративные системы, я могу с некоторой уверенностью сказать, что наибольшую выгоду от своих систем получают те компании, которые с самого начала рассматривали их в первую очередь в стратегическом и организационном плане. Они подчеркнули предприятие , а не систему .

Те компании, которые сделали упор на Enterprise, не на систему , получили наибольшие преимущества.

Elf Atochem North America, региональная химическая дочерняя компания французской компании Elf ​​Aquitaine с оборотом 2 миллиарда долларов, является хорошим тому примером.После серии слияний в начале 1990-х годов Elf Atochem столкнулась с проблемой фрагментации важнейших информационных систем среди ее 12 бизнес-единиц. Системы заказов не были интегрированы с производственными системами. Прогнозы продаж не были привязаны к системам составления бюджета или системам измерения эффективности. Каждое подразделение отслеживало и сообщало свои финансовые данные независимо. В результате наличия множества несовместимых систем операционные данные не передавались по организации беспрепятственно, а высшее руководство не получало информации, необходимой для принятия обоснованных и своевременных бизнес-решений.

Руководители компании увидели, что корпоративная система будет лучшим способом интеграции потоков данных, и решили использовать систему SAP R / 3, которая быстро становилась стандартом в отрасли. Но они никогда не называли проект ES просто технологической инициативой. Скорее, они рассматривали это как возможность по-новому взглянуть на стратегию и организацию компании.

Заглянув за рамки технологий, руководители увидели, что реальным источником трудностей Elf Atochem была не фрагментация ее систем, а фрагментация ее организации.Хотя у 12 бизнес-единиц было много одних и тех же клиентов, каждое из них управлялось автономно. С точки зрения клиента, отсутствие преемственности между подразделениями сделало бизнес с компанией пробным. Чтобы разместить один заказ, клиенту часто приходилось делать много разных телефонных звонков в разные подразделения. А чтобы оплатить заказ, клиенту нужно будет обработать серию счетов-фактур.

Внутри компании все было так же запутано. На обработку заказа потребовалось четыре дня и семь передач между отделами, хотя на самом деле это было всего четыре часа.Поскольку каждое подразделение независимо управляло запасами и запланированным производством, компания не могла консолидировать запасы или координировать производство на корпоративном уровне. Ежегодно списывались запасы на сумму более 6 миллионов долларов, и заводы приходилось часто останавливать из-за незапланированных изменений производственной линии. А поскольку системы заказов и производства не были связаны, торговые представители не могли обещать точные сроки поставки, что приводило к потере клиентов.

Руководство знало, что в нефтехимическом бизнесе, где многие продукты являются товаром, компания, которая может предложить лучшее обслуживание клиентов, часто выигрывает заказ.Таким образом, он структурировал реализацию своего ES таким образом, чтобы он мог радикально улучшить свои уровни обслуживания. Его цель состояла в том, чтобы превратиться из отстающего в отрасли в лидера отрасли. Несмотря на то, что многие конкуренты также принимали пакет R / 3, Elf Atochem знала, что, если ей удастся добиться более тесного и плавного согласования своих бизнес-процессов и системы, она сможет получить и сохранить преимущество в обслуживании.

Компания решила сосредоточить свои усилия на четырех ключевых процессах: управление материалами, планирование производства, управление заказами и финансовая отчетность.Эти межгрупповые процессы были наиболее искажены фрагментированной организационной структурой. Более того, они оказали наибольшее влияние на способность компании управлять отношениями с клиентами таким образом, чтобы одновременно повышать их удовлетворенность и повышать прибыльность компании. Каждый из процессов был переработан, чтобы в полной мере использовать возможности новой системы, в частности ее способность упрощать поток информации. Уровни информационных посредников, которые когда-то были необходимы для передачи информации между несовместимыми подразделениями и корпоративными системами, были устранены, чтобы ускорить рабочий процесс и снизить вероятность ошибок.

Для сохранения ориентации на клиента компания решила установить только те модули R / 3, которые необходимы для поддержки четырех целевых процессов. Например, он не устанавливал модули для управления человеческими ресурсами или технического обслуживания предприятий. Эти функции не оказали прямого влияния на клиентов, и существующие информационные системы, которые их поддерживали, считались адекватными.

Elf Atochem также внесла фундаментальные изменения в свою организационную структуру. В финансовой сфере, например, все отделы дебиторской задолженности и кредитования компании были объединены в единую корпоративную функцию.Это изменение позволило компании объединить все заказы клиентов в единую учетную запись и выставить единый счет. Это также позволило компании отслеживать и управлять общей прибыльностью клиентов, что было невозможно сделать, когда заказы были фрагментированы по подразделениям. Кроме того, Elf Atochem объединила все отделы обслуживания клиентов своих подразделений в один отдел, предоставив каждому клиенту единую точку контакта для проверки заказов и решения проблем.

Возможно, самое главное, система впервые предоставила Elf Atochem информацию в режиме реального времени, необходимую для связи планирования продаж и производства — спроса и предложения.По мере ввода или изменения заказов система автоматически обновляет прогнозы и производственные графики, что позволяет компании быстро изменять производственные циклы в соответствии с потребностями клиентов. Только одна другая компания в отрасли имела такую ​​возможность, а это означало, что Elf Atochem получила важное преимущество перед большинством конкурентов.

Однако компания понимала, что наличие данных не обязательно означает, что данные будут использоваться правильно. Сами по себе компьютерные системы не меняют поведения организации.В связи с этим была учреждена новая должность — менеджер по спросу, которая должна была выполнять функции центра интегрированного процесса планирования продаж и производства. Опираясь на корпоративную систему, менеджер спроса создает первоначальный прогноз продаж, обновляет его с каждым новым заказом, оценивает производственные мощности и учет прибыльности, а также разрабатывает подробные производственные планы. Менеджер по спросу может запланировать заказ клиента и обещать дату доставки за шесть недель до начала производства. Раньше производство можно было распределять по индивидуальным заказам не более чем за неделю.В настоящее время центральное место в деятельности компании, роль менеджера по спросу не могла даже существовать в прошлом, потому что информация, необходимая для ее выполнения, была разбросана по всей компании.

То, как Elf Atochem управляет реализацией, также отражает широту ее целей. Проектом руководит основная группа из 60 человек, которая подчиняется члену исполнительного комитета компании. В эту команду входят как бизнес-аналитики, так и информационные технологи, и ей помогают так называемые суперпользователи, представляющие бизнес-единицы и корпоративные функции.Эти суперпользователи помогают гарантировать, что решения о конфигурации системы принимаются с максимально широким пониманием бизнеса. Они также играют решающую роль в объяснении новой системы своим соответствующим отделам и обучении людей ее использованию.

Команда устанавливает ES по одному бизнес-подразделению, при этом каждое подразделение реализует одинаковую конфигурацию системы и набор процедур для обработки заказов, управления поставщиками и финансовой отчетности. Отдельный процесс обеспечивает управляемость усилий, а также помогает команде совершенствовать систему и процессы по мере их выполнения.Например, второе подразделение, внедряющее систему, обнаружило, что оно не обеспечивает адекватной поддержки оптовых поставок, которые являются основным способом доставки продукции подразделением покупателям. (Первая единица использует отправку посылок для всех своих заказов.) Затем система была модифицирована для поддержки оптовой доставки, а также посылки, и новая конфигурация стала новым стандартом.

Используя большую и широко представительную команду внедрения, а также развертывание отдельных подразделений, Elf Atochem смогла укомплектовать работу в основном своими людьми.Для оказания помощи в реализации проекта ему пришлось нанять только девять внешних консультантов — гораздо меньше, чем обычно. Использование внутренних ресурсов не только снижает стоимость внедрения, но и помогает гарантировать, что сотрудники Elf ​​Atochem поймут, как работает система, после ухода консультантов.

Elf Atochem ES в настоящее время завершено более чем на 75% — 9 из 12 бизнес-подразделений уже работают с новой системой, а внедрение идет с опережением графика и в рамках бюджета. Уровень удовлетворенности клиентов уже повысился, и компания уверенно движется к своей цели — подтверждать 95% всех заказов одним звонком, что является значительным улучшением по сравнению с предыдущим средним показателем в пять звонков.Помимо улучшения обслуживания, компания работает более эффективно. Объемы товарно-материальных запасов, дебиторская задолженность, затраты на рабочую силу и сбыт были сокращены, и компания ожидает, что система в конечном итоге снизит годовые эксплуатационные расходы на десятки миллионов долларов.

Роль менеджмента

Каждая компания, устанавливающая ES, борется с его стоимостью и сложностью. Но самые большие проблемы возникают у компаний, которые могут привести к полной катастрофе, — это те, которые устанавливают ES, не задумываясь о его последствиях для бизнеса.

У менеджеров вполне могут быть веские причины действовать быстро. Например, они могут годами бороться с несовместимыми информационными системами и могут рассматривать ES как серебряную пулю. Они могут искать быстрое решение проблемы 2000 года (корпоративные системы не заражены пугающей ошибкой тысячелетия). Или они могут пытаться не отставать от конкурента, который уже внедрил ES. Опасность заключается в том, что, хотя корпоративная система может помочь им решить их непосредственную задачу, сам процесс ее внедрения может создать еще более серьезные проблемы.Быстрая реализация ES может быть разумным бизнес-ходом; опрометчивой реализации нет.

Быстрое внедрение корпоративной системы может быть разумным бизнес-шагом, а опрометчивое внедрение — нет.

Перед принятием каких-либо решений необходимо ответить на ряд вопросов. Как ЭС может усилить наши конкурентные преимущества? Как это могло их разрушить? Как система повлияет на нашу организацию и культуру? Нужно ли нам расширять систему на все наши функции или мы должны реализовать только определенные модули? Было бы лучше развернуть систему глобально или ограничить ее определенными региональными подразделениями? Есть ли другие альтернативы для управления информацией, которые могут нам больше подойти, чем ES?

Опыт Elf Atochem и других успешных приверженцев корпоративных систем подчеркивает необходимость тщательного обдумывания.Он также подчеркивает важность непосредственного участия высшего руководства в планировании и реализации ЭП. Мало того, что исполнительный комитет Elf Atochem курирует его проект по ЭС, но и весь совет директоров рассмотрел и одобрил планы. В Compaq решение о внедрении ES также было принято на уровне правления, и высшее руководство участвовало во внедрении на каждом этапе.

Только генеральный менеджер способен действовать в качестве посредника между императивами технологии и бизнеса.