Мдс в смете что это: МДС — Методические документы в строительстве

Здравствуйте!
После авторизации или регистрации
Вы сможете задать вопрос
на Форуме сметчиков.

Оценки надежности для минимального набора данных для оценки проживающих в домах престарелых и скрининга ухода (MDS)

. 1995 г., апрель; 35 (2): 172–178.

doi: 10.1093/geront/35.2.172.

К Хоуз ¹ , J N Morris, C D Phillips, V Mor, B E Fries, S Nonemaker

принадлежность

• ¹ Research Triangle Institute, Program on Aging and Long-Term Care, Research Triangle Park, NC 27709, USA.

• PMID: 7750773
• DOI: 10.1093/геронт/35.2.172

C Хоуз и соавт. Геронтолог. 1995 апреля

. 1995 г., апрель; 35 (2): 172–178.

doi: 10.1093/geront/35.2.172.

Авторы

К Хоуз ¹ , Дж. Н. Моррис, С. Д. Филлипс, В. Мор, Б. Э. Фрайс, С. Нонемейкер

принадлежность

• ¹ Research Triangle Institute, Program on Aging and Long-Term Care, Research Triangle Park, NC 27709, США.

• PMID: 7750773
• DOI: 10.1093/геронт/35.2.172

Абстрактный

MDS представляет собой основной набор элементов, определений и категорий ответов, используемых для оценки всех 1,5 миллионов жителей домов престарелых в стране, которые проживают в учреждениях, участвующих в программах Medicare или Medicaid. Кроме того, Администрация по финансированию здравоохранения (HCFA) предложила правило, согласно которому учреждения должны компьютеризировать данные о MDS и представлять их в государственные и федеральные агентства, прокладывая путь к национальной базе данных. В этой статье описывается процесс проверки надежности элементов MDS в 13 домах престарелых в пяти штатах. Результаты показывают, что данные MDS, собранные в ходе исследований, обладают надежностью, которая делает такие данные полезными. Элементы MDS соответствовали стандарту превосходной надежности (т. е. внутриклассовая корреляция 0,7 или выше) в ключевых областях функционального статуса, таких как когнитивные функции, ADL, воздержание и диагностика. Шестьдесят три процента предметов достигли коэффициента надежности 0,6 или выше. Восемьдесят девять процентов пунктов в MDS получили 0,4 или выше.

Похожие статьи

• Комплексная клиническая оценка в условиях сообщества: применимость MDS-HC.

  Моррис Дж. Н., Фрайс Б. Е., Стил К., Икегами Н., Бернабей Р., Карпентер Г. И., Гилген Р., Хирдес Дж. П., Топинкова Е. Моррис Дж. Н. и соавт. J Am Geriatr Soc. 1997 авг; 45 (8): 1017-24. doi: 10.1111/j.1532-5415.1997.tb02975.x. J Am Geriatr Soc. 1997. PMID: 9256857

• Приверженность изменениям: пересмотр RAI HCFA.

  Моррис Дж.Н., Нонемейкер С., Мерфи К., Хоуз С., Фрайс Б.Е., Мор В., Филлипс С. Моррис Дж. Н. и соавт. J Am Geriatr Soc. 1997 г., август; 45 (8): 1011-6. doi: 10.1111/j.1532-5415.1997.tb02974.x. J Am Geriatr Soc. 1997. PMID: 9256856

• Временные и географические различия в достоверности и внутренней согласованности минимального набора данных 2. 0 для оценки проживающих в домах престарелых.

  Мор В., Интратор О., Унру М.А., Кай С. Мор В. и др. BMC Health Serv Res. 2011 15 апр;11:78. дои: 10.1186/1472-6963-11-78. BMC Health Serv Res. 2011. PMID: 21496257 Бесплатная статья ЧВК.

• Преимущества и недостатки использования данных MDS в сестринских исследованиях.

  Шин Дж. Х., Шерер Ю. Шин Дж. Х. и др. Дж Геронтол Нурс. 2009 г.Янв; 35(1):7-17. doi: 10.3928/00989134-200

  -09. Дж Геронтол Нурс. 2009. PMID: 19227098 Обзор.

• Разработка инструмента оценки резидентов домов престарелых в США.

  Хоуз С., Моррис Дж. Н., Филлипс К. Д., Фрайс Б. Е., Мерфи К., Мор В. Хоуз С. и соавт. Возраст Старение. 1997 Сентябрь;26 Дополнение 2:19-25. doi: 10.1093/старение/26.suppl_2.19. Возраст Старение. 1997. PMID: 9464550 Обзор.

Посмотреть все похожие статьи

Цитируется

• Связь между антихолинергической нагрузкой и мобильностью: систематический обзор и метаанализ.

  Phutietsile GO, Fotaki N, Jamieson HA, Nishtala PS. Футьетсиле Г.О. и др. БМС Гериатр. 2023 22 марта; 23 (1): 161. doi: 10.1186/s12877-023-03820-6. БМС Гериатр. 2023. PMID: 36949391 Бесплатная статья ЧВК.

• Физическая функция и самооценка состояния здоровья как предикторы смертности: результаты лонгитюдного анализа в исследовании ilSIRENTE.

  Чезари М. , Ондер Г., Замбони В., Манини Т., Шорр Р.И., Руссо А., Бернабей Р., Пахор М., Ланди Ф. Чезари М. и др. БМС Гериатр. 2008 22 декабря; 8:34. дои: 10.1186/1471-2318-8-34. БМС Гериатр. 2008. PMID: 19102751 Бесплатная статья ЧВК.

Типы публикаций

термины MeSH

Очки истории против человеко-дней — ошибочные дебаты

Agilar_admin 14 июля 2013 г. 18 ноября 2020 г. оценки, значение, скорость, отходы1 Комментарий к Очки истории против человеко-дней — ошибочные дебаты

— это одна из тем, которую люди чаще всего пытаются понять, будь то на тренингах или на сайтах клиентов. Основная проблема, по-видимому, заключается в убеждении, что в конечном итоге Story Points (SP) необходимо преобразовать в Man Days (MDs), если вы хотите иметь возможность делать такие вещи, как планирование мощностей, оценка и управление портфелем. И из-за этого некоторым людям трудно понять настоящие причины использования относительных оценок. И, что еще хуже, их сосредоточенность на абстрактном понятии MD мешает им увидеть более широкую картину и то, что действительно важно — ценность. Когда я обсуждаю эту тему с клиентами, я всегда стараюсь подчеркнуть, что здесь есть два разных вопроса:

• как можно подключить относительную оценку к любому существующему процессу, управляемому MD
• как внимание менеджеров MD затуманивается, не видя реальной проблемы

Использование относительных оценок в организации, управляемой MD

Валюта MD — это ограничение, которого Agile-коучи обычно не могут избежать при работе с клиентами. Часто вся структура планирования и бюджетирования организации основана на MD, и изменение этой структуры не входит в сферу инициативы изменений Agile (на данный момент). Скорее менеджеры хотят знать, как они могут использовать относительные оценки в рамках этой структуры MD.

Проделав это упражнение с большинством клиентов, с которыми я работал, я нашел самый простой способ объяснить, как это сделать, написав на доске 3 простых уравнения, например:

Я объясняю, что Первая строка (оценка x фактор = усилие) — это формула, которую все используют для получения MD, независимо от методологии или дисциплины.

Вторая строка показывает, как эта формула работает в мире Waterfall, где команда оценивает требования в MD, а менеджер применяет некоторый коэффициент преобразования для учета непроизводительного времени и накладных расходов команды, чтобы, наконец, получить Рисунок MD, который они могут использовать для составления бюджета и планирования.

Третья строка показывает, как вы можете получить свои MD при использовании относительной оценки. В этом уравнении фактор скорости = MD на спринт / скорость.

Хорошо, до сих пор никаких проблем, это очень просто, и менеджеры понимают уравнение. Но тут начинаются вопросы. В недавнем случае менеджер группы оспаривал эту модель, и его критика была сосредоточена на двух основных моментах:

1. «Коэффициент скорости» (MDs p/SP), по сути, является обменным курсом для MDs. Поэтому, если у команды нет постоянной скорости (как это было в случае с его Scrum-командами), этот обменный курс слишком сильно колеблется, а это означает, что ваши оценки, вероятно, будут неверными.
2. Story Points — это слишком абстрактно, и, поскольку две формулы, по сути, одно и то же, почему бы просто не оценить их в MD?

Обе критические замечания, которые он высказал, помогли мне понять основную причину отключения.

Я объяснил, что в вопросе №1 (колебание скорости) он был абсолютно прав. Если скорость вашей команды сильно колеблется, ваша оценка MD с использованием формулы конверсии, скорее всего, будет неверной. Никогда не забывайте, что Scrum не решает ваших проблем, он просто делает их болезненно заметными. И это именно то, что здесь происходило. Вам все еще предстоит проделать тяжелую работу по их устранению.

Он должен поговорить со своей командой о том, почему их скорость так сильно колеблется, и внимательно выслушивать их отзывы. Скорее всего, эти вопросы уже поднимались в их ретроспективах (что и было здесь). Менеджер должен сосредоточиться на устранении этих препятствий, помогая команде работать более последовательно, вместо того, чтобы пытаться каким-то волшебным образом улучшить их способность оценивать.

И это было идеальной подсказкой для решения второй проблемы — «сюжетные точки слишком абстрактны, почему бы просто не использовать MD?» Я вернулся к доске и нарисовал два красных круга:

Да, формулы были очень похожи (обе они одинаково упрощены), но разница заключалась в том, на что был сделан акцент. В водопадной версии формулы производительность не учитывается. Основное внимание уделяется получению правильной оценки, поскольку коэффициент накладных расходов легко рассчитать и он не сильно колеблется.

С другой стороны, Agile-версия формулы смещает акцент с оценки. Относительная оценка несложна и может быть изучена за 1 час. Помимо опробования различных методов относительной оценки (командная оценка, планирование покера и т. д.), здесь особо нечего улучшать. Скорее, это фактор скорости, на котором мы фокусируемся. Это мера нашей продуктивности, и если этот фактор резко меняется или имеет тенденцию в неправильном направлении, агилисты хотят выяснить, почему. Мы пытаемся выявить настоящие проблемы, которые мешают нам поддерживать устойчивый и продуктивный темп.

(примечание: скорость – несовершенная мера продуктивности. Использование ее в качестве барометра производительности команды и в качестве набора данных для ретроспектив очень полезно, но попытка использовать ее в качестве цели производительности для команды упускает суть. полностью.  Как и в случае с любым несовершенным измерением, скорость можно обмануть, поэтому не теряйте времени, пытаясь использовать ее в качестве показателя эффективности для команды.)

Если скорость вашей команды слишком непредсказуема, то никакая формула в мире не работает. изменить этот факт. Вам нужно запачкать руки и выяснить, почему это происходит. Часто это будет связано с драками, которых менеджеры пытаются избежать по политическим причинам (зависимость от других команд, противоречивые данные испытаний на корпоративном уровне, плохое управление продуктом, плохие технические практики и т.  д.). Если вы хотите улучшить свои возможности доставки, начните устранять эти препятствия.

Сосредоточение внимания на MD упускается из виду.

Причина, по которой MD так распространены в сознании менеджеров, заключается в том, что это принятая валюта ИТ-организаций. На самом деле, это настолько распространенное явление, что менеджеры часто забывают, что это не конечная цель, а скорее уровень абстракции, используемый для представления трудноизмеримой, но всегда упоминаемой бизнес-ценности.

Примечание: хотя в корпоративном мире стоимость бизнеса обычно означает прибыль, она (стоимость) не обязательно должна равняться деньгам. Оно варьируется в зависимости от цели вашей организации (удовлетворение клиентов, спасение жизней, качество и т. д.).

Вместо того чтобы думать о том, как измерить ценность бизнеса, менеджеры чувствуют себя комфортно на уровне абстракции MD. Это приводит к ошибочным показателям успеха проектов, таким как «отклонение от первоначальной оценки». Это только увековечивает внимание к правильной оценке этой чертовой MD и укрепляет ошибочное мнение о том, что в конечном итоге все должно быть переведено в MD.

Я считаю эти дебаты ошибочными, потому что я видел, как многие менеджеры упускают из виду то, на чем им следует сосредоточиться. Я слышал, как многие ИТ-менеджеры говорили мне, что их приоритетом номер один было обеспечение выполнения проектов в рамках бюджета (MD). Не улучшая производительность своих команд, не сокращая технический долг или время выхода на рынок. Нет, их приоритетом была оценка оценок.

По сути, они говорят: «Меня не волнует, доставляем ли мы дерьмо, я просто хочу, чтобы мы доставляли дерьмо предсказуемым образом».

Это проблема. И до тех пор, пока менеджеры не захотят выйти за рамки этого фокуса на предсказуемость, а не на производительность, они, по сути, станут препятствием на пути к совершенствованию своих команд. Потому что вполне естественно, что их команды почувствуют акцент на предсказуемости, а не на создании ценности, и сделают это своим приоритетом.

Изменение мышления, которое должно произойти, — это осознание того, что основное внимание должно быть сосредоточено на создании ценности. И для этого даже SP недостаточно, они измеряют только объем работы, которую команда может выполнить. Организации, стремящиеся улучшить свою способность создавать ценность, должны сначала выяснить, как ее измерить.

На самом деле, можно легко себе представить, что именно неспособность измерить ценность заставляет менеджеров вместо этого сосредотачиваться на затратной части уравнения. Трудно сказать, насколько ценна история (или даже проект), но вычисление того, насколько проект отклонился от своих первоначальных оценок, требует чуть больше математики 6-го класса.

В последнее время движение #NoEstimates наделало много шума по этому поводу. Васко Дуарте написал хороший краткий обзор для интересующихся.

Я не согласен (моё любимое двойное отрицание) ни с чем из того, что они говорят, за исключением того, что мне не нравится название (все оценивают, даже в том сценарии, который они предлагают), а также я не думаю, что они описывают какую-либо прорыв, а скорее продвинутое состояние для организаций, применяющих бережливое мышление.